Laurence Seghin Pro

13/10/2026

𝐋𝐚 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐩𝐚𝐫 𝐥'𝐈𝐀 𝐧𝐞 𝐬𝐞𝐫𝐚 𝐩𝐚𝐬 𝐮𝐧𝐞 𝐡𝐢𝐬𝐭𝐨𝐢𝐫𝐞 𝐝'𝐈𝐀 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐥𝐞𝐬 𝐡𝐮𝐦𝐚𝐢𝐧𝐬. 𝐄𝐥𝐥𝐞 𝐬𝐞𝐫𝐚 𝐮𝐧𝐞 𝐡𝐢𝐬𝐭𝐨𝐢𝐫𝐞 𝐝'𝐈𝐀 𝐄𝐓 𝐝'𝐡𝐮𝐦𝐚𝐢𝐧𝐬.

Trois jours à Genève pour sortir un peu de mes habitudes. Et pas seulement géographiquement.

J'y suis allée pour assister à un événement réunissant des entrepreneurs du web. Focus du moment : l'IA.

Et s'il y a bien des gens qui ont déjà les mains dedans, ce sont eux. Autant aller à la source ! 😉

J'y ai rencontré de nombreux chefs de projets IA qui travaillent sur des sujets très concrets : simplifier des processus RH, ventes, achats, avec des gains potentiels importants à la clé.

Ils se heurtent à quelque chose que je connais bien : les résistances. Et puissance 10 ! L'IA fait peur. Parce que derrière "l'IA va nous permettre de gagner du temps", certains entendent surtout " l'IA va finir par prendre mon travail ".

On peut expliquer la technologie, démontrer les gains, présenter les fonctionnalités et construire le meilleur business case du monde : si on ne travaille pas aussi sur ce que cette transformation provoque chez les personnes concernées, on passe à côté d'une bonne partie du sujet.

C'est là que plusieurs d'entre eux ont découvert ce que le change management pouvait apporter à leurs projets.

Plus j'avance sur ces sujets, plus une conviction se renforce : la transformation par l'IA ne sera pas une histoire d'IA contre les humains. Elle sera une histoire d'IA ET d'humains.

La technologie peut transformer un processus. Mais derrière, il faudra toujours comprendre les métiers, faire évoluer les pratiques, accompagner les managers, traiter les peurs légitimes et aider chacun à trouver sa place dans une nouvelle façon de travailler.

Je suis partie à Genève pour apprendre de nouvelles choses. J'en reviens aussi avec l'envie de remettre une partie de mon propre ouvrage sur le métier et de créer de nouveaux partenariats.

Parce que pour accompagner les transformations des autres, il faut accepter de continuer à se transformer soi-même.

08/10/2026

Après les manchots, le bateau 😁

"Qui fait tanguer le bateau ?" de Curtis Bateman nous parle de ce qui se passe chez les personnes quand leur environnement bascule et qu'elles doivent retrouver une manière d'avancer.

L'équipage navigue tranquillement sur la rivière "Routine" jusqu'à ce qu'une chute d'eau vienne sérieusement perturber le programme. À partir de là, le livre fait passer le changement par quatre zones : le statu quo, la rupture, l'adoption et l'innovation.

Ce découpage est intéressant parce qu'il rappelle quelque chose qu'on oublie facilement dans les projets de transformation : entre l'ancien fonctionnement et le nouveau, il existe une période où les repères disparaissent, les résultats peuvent baisser et les solutions ne sont pas encore évidentes.

Autrement dit, ce n'est pas parce que le changement a été décidé qu'on sait immédiatement comment bien fonctionner dedans.

Le livre montre aussi cinq réactions fréquentes face au changement. Certains foncent, parfois un peu vite, tandis que d'autres minimisent ce qui arrive, attendent de voir, résistent ou finissent par décrocher.

𝐄𝐭 𝐜'𝐞𝐬𝐭 𝐩𝐫𝐨𝐛𝐚𝐛𝐥𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐜𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐣'𝐞𝐧 𝐫𝐞𝐭𝐢𝐞𝐧𝐬 𝐥𝐞 𝐩𝐥𝐮𝐬, 𝐩𝐚𝐫𝐜𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐞𝐮𝐱 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐧𝐞𝐬 𝐩𝐞𝐮𝐯𝐞𝐧𝐭 𝐞𝐧𝐭𝐞𝐧𝐝𝐫𝐞 𝐥𝐚 𝐦𝐞̂𝐦𝐞 𝐚𝐧𝐧𝐨𝐧𝐜𝐞, 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥𝐥𝐞𝐫 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐥𝐞 𝐦𝐞̂𝐦𝐞 𝐬𝐞𝐫𝐯𝐢𝐜𝐞 𝐞𝐭 𝐩𝐨𝐮𝐫𝐭𝐚𝐧𝐭 𝐯𝐢𝐯𝐫𝐞 𝐥𝐞 𝐜𝐡𝐚𝐧𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐝𝐞 𝐦𝐚𝐧𝐢𝐞̀𝐫𝐞 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐥𝐞̀𝐭𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐝𝐢𝐟𝐟𝐞́𝐫𝐞𝐧𝐭𝐞. L'une est déjà en train de tester des solutions pendant que l'autre cherche encore à comprendre pourquoi il faudrait abandonner ce qui fonctionnait hier.

On peut évidemment décider que la seconde doit simplement rattraper la première. Mais on peut aussi chercher à comprendre ce dont chacune a besoin pour avancer.

Le modèle de Bateman a justement le mérite de rendre ces réactions très lisibles sans les transformer immédiatement en problème à corriger. Selon que quelqu'un minimise, observe, résiste ou décroche, on n'a pas la même conversation à avoir avec lui, ni forcément les mêmes leviers à activer.

𝐄𝐭 𝐜'𝐞𝐬𝐭 𝐥𝐚̀ 𝐪𝐮𝐞 𝐣𝐞 𝐭𝐫𝐨𝐮𝐯𝐞 𝐥𝐞 𝐦𝐨𝐝𝐞̀𝐥𝐞 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐞 𝐬𝐮𝐫 𝐥𝐞 𝐭𝐞𝐫𝐫𝐚𝐢𝐧 : 𝐢𝐥 𝐫𝐚𝐩𝐩𝐞𝐥𝐥𝐞 𝐪𝐮'𝐚𝐜𝐜𝐨𝐦𝐩𝐚𝐠𝐧𝐞𝐫 𝐮𝐧 𝐜𝐡𝐚𝐧𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐧𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐢𝐬𝐭𝐞 𝐩𝐚𝐬 𝐚̀ 𝐩𝐨𝐮𝐬𝐬𝐞𝐫 𝐭𝐨𝐮𝐭 𝐥𝐞 𝐦𝐨𝐧𝐝𝐞 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐥𝐚 𝐦𝐞̂𝐦𝐞 𝐝𝐢𝐫𝐞𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐚𝐯𝐞𝐜 𝐥𝐚 𝐦𝐞̂𝐦𝐞 𝐦𝐞́𝐭𝐡𝐨𝐝𝐞 𝐞𝐭 𝐚𝐮 𝐦𝐞̂𝐦𝐞 𝐫𝐲𝐭𝐡𝐦𝐞.

Parfois, il faut expliquer davantage. Parfois rassurer, écouter, laisser expérimenter ou simplement donner un peu de temps. Et parfois aussi, il faut entendre ce que certaines réactions sont en train de nous dire sur le changement lui-même.

Bref, faire avancer le bateau ne consiste pas nécessairement à demander à tout l'équipage de ramer plus fort 😁


ISBN : 978-2-7440-6849-2

05/10/2026

J'ai envie de tester un nouveau format ici : de temps en temps, vous parler d'un livre sur le changement.

Pour commencer : "Alerte sur la banquise !", une fable de John Kotter et Holger Rathgeber. Il existe aussi en coffret avec "Qui fait tanguer le bateau? ", dont je vous parlerai dans mon prochain post.

Une colonie de manchots vit tranquillement sur son iceberg jusqu'au jour où Fred découvre que celui-ci est en train de fondre. Il faut donc convaincre les autres qu'il y a un problème, décider quoi faire et surtout réussir à faire bouger une colonie qui, jusque-là, n'avait aucune raison de remettre ses habitudes en question.

On y retrouve les 8 étapes de Kotter : créer un sentiment d'urgence (qui porte d'ailleurs assez mal son nom : urgence ne veut pas dire précipitation), réunir une équipe capable de porter le changement, définir une vision, la communiquer, permettre aux autres d'agir, obtenir des résultats visibles rapidement, poursuivre l'effort et ancrer les nouvelles pratiques.

𝐂𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐣𝐞 𝐭𝐫𝐨𝐮𝐯𝐞 𝐢𝐧𝐭𝐞́𝐫𝐞𝐬𝐬𝐚𝐧𝐭, 𝐜'𝐞𝐬𝐭 𝐥𝐚 𝐦𝐚𝐧𝐢𝐞̀𝐫𝐞 𝐝𝐨𝐧𝐭 𝐥𝐞 𝐥𝐢𝐯𝐫𝐞 𝐦𝐨𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐥𝐞 𝐜𝐡𝐚𝐧𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐜𝐨𝐦𝐦𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐛𝐢𝐞𝐧 𝐚𝐯𝐚𝐧𝐭 𝐥𝐞 𝐩𝐥𝐚𝐧 𝐝'𝐚𝐜𝐭𝐢𝐨𝐧.

Fred voit le problème avant les autres. Son premier défi n'est donc pas de trouver la solution, mais de rendre ce qu'il a observé suffisamment concret pour que les autres acceptent de regarder la réalité avec lui.

Et ça change beaucoup de choses.

On peut avoir une excellente raison de changer et pourtant ne mettre personne en mouvement si cette raison n'est pas comprise, partagée et suffisamment tangible. De la même manière, une vision parfaitement claire pour ceux qui travaillent sur le projet ne l'est pas forcément pour ceux qui le découvrent.

𝐉'𝐚𝐢𝐦𝐞 𝐚𝐮𝐬𝐬𝐢 𝐥'𝐢𝐝𝐞́𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐥𝐞 𝐜𝐡𝐚𝐧𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐧𝐞 𝐫𝐞𝐩𝐨𝐬𝐞 𝐩𝐚𝐬 𝐬𝐮𝐫 𝐮𝐧 𝐡𝐞́𝐫𝐨𝐬 𝐬𝐨𝐥𝐢𝐭𝐚𝐢𝐫𝐞 : 𝐢𝐥 𝐟𝐚𝐮𝐭 𝐝𝐞𝐬 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐧𝐞𝐬 𝐝𝐢𝐟𝐟𝐞́𝐫𝐞𝐧𝐭𝐞𝐬, 𝐜𝐫𝐞́𝐝𝐢𝐛𝐥𝐞𝐬 𝐚̀ 𝐥𝐞𝐮𝐫 𝐦𝐚𝐧𝐢𝐞̀𝐫𝐞, 𝐜𝐚𝐩𝐚𝐛𝐥𝐞𝐬 𝐝'𝐢𝐧𝐟𝐥𝐮𝐞𝐧𝐜𝐞𝐫, 𝐝'𝐞𝐱𝐩𝐥𝐢𝐪𝐮𝐞𝐫, 𝐝'𝐞𝐱𝐩𝐞́𝐫𝐢𝐦𝐞𝐧𝐭𝐞𝐫 𝐞𝐭 𝐝𝐞 𝐦𝐨𝐧𝐭𝐫𝐞𝐫 𝐪𝐮𝐞 𝐪𝐮𝐞𝐥𝐪𝐮𝐞 𝐜𝐡𝐨𝐬𝐞 𝐝𝐞𝐯𝐢𝐞𝐧𝐭 𝐩𝐨𝐬𝐬𝐢𝐛𝐥𝐞.

Le livre est simple, parfois même très simple, mais c'est probablement ce qui le rend efficace : on retient les personnages, les situations et donc le modèle.

Si vous avez envie de (re)découvrir Kotter sans vous replonger dans un traité de conduite du changement, les manchots font plutôt bien le travail 😁



ISBN 978-2-7440-6872-0

01/10/2026

"𝑃𝑜𝑢𝑟𝑡𝑎𝑛𝑡, 𝑜𝑛 𝑎𝑣𝑎𝑖𝑡 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑢𝑛𝑖𝑞𝑢é ..."

Oui, et c'est peut-être justement là qu'on a un problème 😁

𝐏𝐚𝐫𝐜𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐛𝐞𝐚𝐮𝐜𝐨𝐮𝐩 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐨𝐣𝐞𝐭𝐬 𝐝𝐞 𝐜𝐡𝐚𝐧𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭, "𝐜𝐨𝐦𝐦𝐮𝐧𝐢𝐪𝐮𝐞𝐫" 𝐬𝐢𝐠𝐧𝐢𝐟𝐢𝐞 𝐞𝐧𝐜𝐨𝐫𝐞 𝐭𝐫𝐨𝐩 𝐬𝐨𝐮𝐯𝐞𝐧𝐭 𝐪𝐮'𝐨𝐧 𝐚 𝐞𝐧𝐯𝐨𝐲𝐞́ 𝐮𝐧 𝐦𝐚𝐢𝐥, 𝐩𝐫𝐞́𝐬𝐞𝐧𝐭𝐞́ 𝐪𝐮𝐞𝐥𝐪𝐮𝐞𝐬 𝐬𝐥𝐢𝐝𝐞𝐬 𝐞𝐧 𝐫𝐞́𝐮𝐧𝐢𝐨𝐧, 𝐩𝐮𝐛𝐥𝐢𝐞́ 𝐮𝐧𝐞 𝐚𝐜𝐭𝐮𝐚𝐥𝐢𝐭𝐞́ 𝐬𝐮𝐫 𝐥'𝐢𝐧𝐭𝐫𝐚𝐧𝐞𝐭 𝐞𝐭 𝐝𝐞𝐦𝐚𝐧𝐝𝐞́ 𝐚𝐮𝐱 𝐦𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐫𝐬 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐥𝐚𝐲𝐞𝐫 𝐥𝐞 𝐦𝐞𝐬𝐬𝐚𝐠𝐞.𝐒𝐮𝐫 𝐥𝐞 𝐩𝐚𝐩𝐢𝐞𝐫, 𝐥𝐚 𝐜𝐚𝐬𝐞 𝐞𝐬𝐭 𝐜𝐨𝐜𝐡𝐞́𝐞.

Dans la vraie vie, 3 semaines plus t**d, quelqu'un demande encore quand le changement entre en vigueur, un autre a compris l'inverse de ce qui était prévu et une partie de l'équipe se demande toujours pourquoi " on lui impose encore un nouveau truc ".

Ce n'est pas forcément parce que les gens ne lisent rien, ne s'intéressent à rien ou sont allergiques au changement.

C'est aussi parce que ceux qui portent le projet vivent avec depuis des semaines, parfois des mois. Ils connaissent les enjeux, les arbitrages, les contraintes, les versions successives et tout le chemin qui a permis d'en arriver là.

Les autres, eux, découvrent parfois le résultat final entre deux urgences, avec dix minutes pour comprendre ce qui va changer dans leur quotidien.

Et ensuite, on s'étonne qu'ils ne soient pas immédiatement au même niveau de compréhension, voire d'enthousiasme.

𝐂'𝐞𝐬𝐭 𝐥𝐚̀ 𝐪𝐮𝐞 𝐥𝐚 𝐜𝐨𝐦𝐦𝐮𝐧𝐢𝐜𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞𝐯𝐢𝐞𝐧𝐭 𝐢𝐧𝐭𝐞́𝐫𝐞𝐬𝐬𝐚𝐧𝐭𝐞 : 𝐞𝐥𝐥𝐞 𝐧𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐢𝐬𝐭𝐞 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐬𝐞𝐮𝐥𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐚̀ 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐦𝐞𝐭𝐭𝐫𝐞 𝐮𝐧𝐞 𝐢𝐧𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧, 𝐦𝐚𝐢𝐬 𝐚̀ 𝐩𝐞𝐫𝐦𝐞𝐭𝐭𝐫𝐞 𝐚𝐮𝐱 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐧𝐞𝐬 𝐝𝐞 𝐬𝐞 𝐥'𝐚𝐩𝐩𝐫𝐨𝐩𝐫𝐢𝐞𝐫, 𝐝𝐞 𝐩𝐨𝐬𝐞𝐫 𝐥𝐞𝐮𝐫𝐬 𝐪𝐮𝐞𝐬𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬, 𝐝𝐞 𝐟𝐚𝐢𝐫𝐞 𝐥𝐞 𝐥𝐢𝐞𝐧 𝐚𝐯𝐞𝐜 𝐥𝐞𝐮𝐫 𝐫𝐞́𝐚𝐥𝐢𝐭𝐞́ 𝐞𝐭 𝐩𝐚𝐫𝐟𝐨𝐢𝐬 𝐚𝐮𝐬𝐬𝐢 𝐝'𝐞𝐱𝐩𝐫𝐢𝐦𝐞𝐫 𝐜𝐞 𝐪𝐮𝐢 𝐧𝐞 𝐭𝐢𝐞𝐧𝐭 𝐩𝐚𝐬 𝐥𝐚 𝐫𝐨𝐮𝐭𝐞. 𝐈𝐥 𝐟𝐚𝐮𝐭 𝐝𝐨𝐧𝐜 𝐫𝐞́𝐩𝐞́𝐭𝐞𝐫, 𝐫𝐞𝐟𝐨𝐫𝐦𝐮𝐥𝐞𝐫, 𝐜𝐨𝐧𝐭𝐞𝐱𝐭𝐮𝐚𝐥𝐢𝐬𝐞𝐫, 𝐞́𝐜𝐨𝐮𝐭𝐞𝐫 𝐜𝐞 𝐪𝐮𝐢 𝐫𝐞𝐯𝐢𝐞𝐧𝐭 𝐝𝐮 𝐭𝐞𝐫𝐫𝐚𝐢𝐧 𝐞𝐭 𝐚𝐜𝐜𝐞𝐩𝐭𝐞𝐫 𝐪𝐮𝐞 𝐥𝐞 𝐦𝐞𝐬𝐬𝐚𝐠𝐞 𝐢𝐧𝐢𝐭𝐢𝐚𝐥 𝐝𝐨𝐢𝐯𝐞 𝐩𝐚𝐫𝐟𝐨𝐢𝐬 𝐞́𝐯𝐨𝐥𝐮𝐞𝐫.

Ce n'est pas un aveu d'échec. C'est simplement reconnaître qu'entre ce qu'on voulait dire, ce qui a été entendu et ce que les équipes vont finalement faire, il peut y avoir quelques surprises.

Et chez vous, quand un changement est annoncé, comment savez-vous que l'information a vraiment été comprise ... et pas seulement envoyée ?

01/10/2026

" 𝐿𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡 𝑒𝑠𝑡 𝑝𝑟𝑒̂𝑡. 𝐿𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑛𝑖𝑛𝑔 𝑎𝑢𝑠𝑠𝑖. 𝑀𝑎𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑛𝑡, 𝑖𝑙 𝑓𝑎𝑢𝑡 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑒𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑠 𝑠𝑢𝑖𝑣𝑒𝑛𝑡. "

Ah.

C'est généralement seulement à ce moment-là (hélas) qu'on commence à penser Change Management 😁

Alors qu'entre un changement décidé et un changement réellement adopté, il y a quand même quelques " petites " choses à anticiper et gérer : des managers qui doivent expliquer ce qu'ils ne maîtrisent pas encore complètement, des équipes qui se demandent ce que cela va changer pour elles, des habitudes bien installées, des résistances parfois très légitimes ... Il va falloir plus que 3 mails et une FAQ passe-partout pour soutenir tout cela ...

C'est précisément dans ce genre de contexte que j'aime intervenir :

Comprendre ce qui se joue réellement sur le terrain, créer du lien entre ceux qui pensent le changement et ceux qui vont devoir le vivre, aider les managers à prendre leur place, faire remonter ce qui bloque et transformer tout cela en actions très concrètes.

Je ne suis probablement pas la Change Manager qu'il vous faut si vous cherchez quelqu'un pour faire de jolis PowerPoint justificatifs qui vont miraculeusement résoudre tous les problèmes et faire adhérer toute l'entreprise à ce qui est mis en place.

En revanche, si vous cherchez quelqu'un qui va sur le terrain, parle avec les équipes, challenge parfois le projet et aide l'organisation à avancer sans laisser tout le monde sur le carreau, nous devrions peut-être discuter.

𝐉𝐞 𝐜𝐡𝐞𝐫𝐜𝐡𝐞 𝐚𝐜𝐭𝐮𝐞𝐥𝐥𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐦𝐚 𝐩𝐫𝐨𝐜𝐡𝐚𝐢𝐧𝐞 𝐦𝐢𝐬𝐬𝐢𝐨𝐧 𝐞𝐧 𝐂𝐡𝐚𝐧𝐠𝐞 𝐌𝐚𝐧𝐚𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭, 𝐚𝐯𝐞𝐜 𝐮𝐧 𝐝𝐞́𝐦𝐚𝐫𝐫𝐚𝐠𝐞 𝐢𝐝𝐞́𝐚𝐥𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐝'𝐢𝐜𝐢 𝐦𝐢-𝐨𝐜𝐭𝐨𝐛𝐫𝐞.

Réorganisation, nouvel outil, nouvel environnement technologique, évolution des modes de fonctionnement, de la culture ou de la sécurité : 𝐣'𝐚𝐢𝐦𝐞 𝐥𝐞𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐣𝐞𝐭𝐬 𝐨𝐮̀ 𝐢𝐥 𝐟𝐚𝐮𝐭 𝐟𝐚𝐢𝐫𝐞 𝐥𝐞 𝐥𝐢𝐞𝐧 𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐥'𝐢𝐧𝐭𝐞𝐧𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐞𝐭 𝐥𝐚 𝐫𝐞́𝐚𝐥𝐢𝐭𝐞́ 𝐝𝐮 𝐭𝐞𝐫𝐫𝐚𝐢𝐧.

Vous avez ce type de chantier devant vous ? Ou vous connaissez quelqu'un qui, en lisant ceci, pourrait se dire : " Ah oui ... justement " ?

Parlons-en !

29/09/2026

J'aime beaucoup cette citation qui n'est ni de Sartre ni encore moins de Satre😁

Elle me fait penser à des situations non fictives (Toute ressemblance avec des personnages existants ou ayant existé en entreprise n'est pas du tout fortuite 😜).

On met plusieurs personnes dans le même service, on leur donne un manager, quelques objectifs communs, éventuellement un joli nom d'équipe dans l'organigramme et on considère que l'affaire est faite.

Sauf que travailler au même endroit ne suffit pas davantage à créer une équipe que monter dans le même bus.

Les passagers peuvent avoir la même destination sans se connaître ni réellement fonctionner ensemble. Tant que le trajet se passe bien, personne ne s'en préoccupe vraiment.

Puis le bus tombe en panne.

En entreprise, la panne peut être une réorganisation, un nouveau système, une fusion, un changement de direction ou un projet qui vient bousculer les habitudes.

Et c'est souvent là qu'on découvre si on avait réellement une équipe ou simplement plusieurs personnes assises dans le même véhicule.

𝐏𝐚𝐫𝐜𝐞 𝐪𝐮'𝐮𝐧𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐩𝐞𝐮𝐭 𝐦𝐞𝐭𝐭𝐫𝐞 𝐥𝐞𝐬 𝐫𝐞𝐥𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧𝐬 𝐬𝐨𝐮𝐬 𝐭𝐞𝐧𝐬𝐢𝐨𝐧 : les repères bougent, les rôles deviennent moins clairs, les décisions sont discutées et les petites incompréhensions commencent soudain à coûter beaucoup plus cher.

𝐒𝐢 𝐥𝐞 𝐥𝐢𝐞𝐧, 𝐥𝐚 𝐜𝐨𝐧𝐟𝐢𝐚𝐧𝐜𝐞 𝐞𝐭 𝐥𝐚 𝐜𝐚𝐩𝐚𝐜𝐢𝐭𝐞́ 𝐚̀ 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥𝐥𝐞𝐫 𝐞𝐧𝐬𝐞𝐦𝐛𝐥𝐞 𝐞𝐱𝐢𝐬𝐭𝐞𝐧𝐭 𝐝𝐞́𝐣𝐚̀, 𝐥'𝐞́𝐪𝐮𝐢𝐩𝐞 𝐚𝐛𝐬𝐨𝐫𝐛𝐞𝐫𝐚 𝐦𝐢𝐞𝐮𝐱 𝐥𝐚 𝐬𝐞𝐜𝐨𝐮𝐬𝐬𝐞.

𝐒𝐢𝐧𝐨𝐧, 𝐜𝐡𝐚𝐜𝐮𝐧 𝐫𝐢𝐬𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐞 𝐬'𝐚𝐜𝐜𝐫𝐨𝐜𝐡𝐞𝐫 𝐚̀ 𝐬𝐨𝐧 𝐬𝐢𝐞̀𝐠𝐞.

𝐄𝐭 𝐜'𝐞𝐬𝐭 𝐩𝐫𝐨𝐛𝐚𝐛𝐥𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐥'𝐮𝐧𝐞 𝐝𝐞𝐬 𝐞𝐫𝐫𝐞𝐮𝐫𝐬 𝐪𝐮𝐞 𝐣𝐞 𝐫𝐞𝐧𝐜𝐨𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐥𝐞 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐬𝐨𝐮𝐯𝐞𝐧𝐭 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐥𝐞𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐣𝐞𝐭𝐬 𝐝𝐞 𝐭𝐫𝐚𝐧𝐬𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 : 𝐛𝐞𝐚𝐮𝐜𝐨𝐮𝐩 𝐝'𝐞́𝐧𝐞𝐫𝐠𝐢𝐞 𝐞𝐬𝐭 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐚𝐜𝐫𝐞́𝐞 𝐚𝐮 𝐩𝐥𝐚𝐧𝐧𝐢𝐧𝐠, 𝐚𝐮𝐱 𝐩𝐫𝐨𝐜𝐞𝐬𝐬𝐮𝐬, 𝐚𝐮𝐱 𝐨𝐮𝐭𝐢𝐥𝐬 𝐞𝐭 𝐚𝐮𝐱 𝐥𝐢𝐯𝐫𝐚𝐛𝐥𝐞𝐬, 𝐚𝐥𝐨𝐫𝐬 𝐪𝐮'𝐨𝐧 𝐬𝐮𝐩𝐩𝐨𝐬𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐥𝐞 𝐜𝐨𝐥𝐥𝐞𝐜𝐭𝐢𝐟, 𝐥𝐮𝐢, 𝐭𝐢𝐞𝐧𝐝𝐫𝐚 𝐧𝐚𝐭𝐮𝐫𝐞𝐥𝐥𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭.

Ben voyons.

Une équipe ne se décrète pas parce que six noms apparaissent sous la même case dans l'organigramme. Elle se construit dans la manière dont les gens se parlent, se font confiance, traversent leurs désaccords et savent pourquoi ils doivent avancer ensemble.

𝐋𝐞 𝐜𝐡𝐚𝐧𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐧𝐞 𝐟𝐫𝐚𝐠𝐢𝐥𝐢𝐬𝐞 𝐩𝐚𝐬 𝐭𝐨𝐮𝐣𝐨𝐮𝐫𝐬 𝐥𝐞𝐬 𝐞́𝐪𝐮𝐢𝐩𝐞𝐬. 𝐈𝐥 𝐫𝐞́𝐯𝐞̀𝐥𝐞 𝐬𝐨𝐮𝐯𝐞𝐧𝐭 𝐜𝐞𝐥𝐥𝐞𝐬 𝐪𝐮'𝐨𝐧 𝐚𝐯𝐚𝐢𝐭 𝐨𝐮𝐛𝐥𝐢𝐞́ 𝐝𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐭𝐫𝐮𝐢𝐫𝐞.

26/09/2026

"𝑀𝑒𝑟𝑐𝑖 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑐𝑒 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑢 𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒́ 𝑎̀ 𝑛𝑜𝑡𝑟𝑒 𝑒́𝑞𝑢𝑖𝑝𝑒."

"𝑀𝑒𝑟𝑐𝑖 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑡𝑎 𝑝𝑎𝑡𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒, 𝑡𝑎 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑣𝑒𝑖𝑙𝑙𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑒𝑡 𝑡𝑒𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑒𝑖𝑙𝑠 𝑗𝑢𝑠𝑞𝑢'𝑎𝑢 𝑏𝑜𝑢𝑡."

"𝑅𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡 𝑒𝑡 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖."

"𝑀𝑒𝑟𝑐𝑖 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑡𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑓𝑒𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛𝑛𝑎𝑙𝑖𝑠𝑚𝑒, 𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑖𝑛𝑛𝑜𝑣𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑡 𝑡𝑜𝑛 𝑠𝑜𝑢𝑟𝑖𝑟𝑒."

"𝑈𝑛 𝑔𝑟𝑎𝑛𝑑 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙 𝑚𝑒𝑛𝑒́, 𝑡𝑜𝑛 𝑖𝑚𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛, 𝑡𝑎 𝑟𝑒́𝑠𝑖𝑙𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑒𝑡 𝑠𝑢𝑟𝑡𝑜𝑢𝑡 𝑙𝑒𝑠 𝑟𝑒́𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑢𝑠."

Ces messages viennent d'un sponsor/VP, d'un key user finances, d'un responsable achats, d'un directeur de magasin et d'un CEO.

Des fonctions, des attentes et des responsabilités très différentes.

Et pourtant, en les relisant, je retrouve exactement ce qui guide ma manière de faire du change management.

Je crois profondément qu'on ne fait pas changer une organisation avec un joli planning, quelques slides, un plan de communication et trois formations placées au bon endroit dans le rétroplanning.

Enfin ... on peut essayer. 😏

Mais entre ce qui a été décidé sur le papier et ce qui va réellement se passer sur le terrain, il y a des personnes.

Des personnes qui doivent comprendre ce qui change, perdre parfois certains repères, apprendre de nouvelles façons de travailler, faire confiance à ceux qui portent le projet et continuer à collaborer alors que tout bouge autour d'elles.

Et c'est précisément là que je concentre une grande partie de mon travail : 𝐜𝐫𝐞́𝐞𝐫 𝐝𝐮 𝐥𝐢𝐞𝐧.

Entre le projet et le terrain. Entre les métiers qui ne se comprennent pas toujours. Entre ceux qui décident et ceux qui devront faire fonctionner la nouvelle organisation demain.

Parce que lorsque ces liens existent, les informations circulent mieux, les problèmes remontent plus vite, les résistances peuvent être discutées plutôt que contournées et les personnes commencent à chercher des solutions ensemble.

Et, curieusement 😏, les résultats ont tendance à suivre.

Ce qui me touche dans ces témoignages, c'est qu'ils parlent autant de résultats, de professionnalisme ou de solutions que de patience, de sourire, de bienveillance ou de ce qui a été apporté à l'équipe.

Pour moi, les deux ne s'opposent pas.

𝐋𝐞 𝐥𝐢𝐞𝐧 𝐧'𝐞𝐬𝐭 𝐩𝐚𝐬 𝐥𝐚 𝐩𝐚𝐫𝐭𝐢𝐞 "𝐬𝐨𝐟𝐭" 𝐝𝐮 𝐜𝐡𝐚𝐧𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭. 𝐂'𝐞𝐬𝐭 𝐬𝐨𝐮𝐯𝐞𝐧𝐭 𝐜𝐞 𝐪𝐮𝐢 𝐩𝐞𝐫𝐦𝐞𝐭 𝐚𝐮 𝐫𝐞𝐬𝐭𝐞 𝐝𝐞 𝐭𝐞𝐧𝐢𝐫.

Alors si vous avez un projet de transformation dans lequel le planning est prêt, les outils choisis, les process dessinés ... mais où la partie humaine mérite un peu plus qu'une case "conduite du changement" dans le fichier projet, appelez-moi.

C'est précisément là que j'aime travailler.

Call now to connect with business.

05/09/2026

A la recherche d’un de fin d’année ? Contactez-moi !

02/09/2026

"𝑂𝑛 𝑝𝑜𝑢𝑟𝑟𝑎𝑖𝑡 𝑟𝑒𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑒 𝑙'𝑎𝑛𝑛𝑒́𝑒 𝑑𝑒𝑟𝑛𝑖𝑒̀𝑟𝑒 ... "
Si votre réflexion sur le team building de fin d'année commence comme ça, appelez-moi. 😏

Oui, je sais, c'est la rentrée. On vient à peine de ranger les valises, certains ont encore mentalement les pieds dans le sable et je vous parle déjà de Noël.

Mais si vous voulez organiser autre chose qu'un copier-coller de l'année précédente avec 3 bonnets de Père Noël, une coupe de bulles et des petits fours, c'est maintenant qu'il faut y penser.

Le team building que vous voyez sur ces photos avait un objectif assez simple en apparence : créer du lien.

(Re)mettre du plaisir dans les interactions et permettre à des personnes qui travaillent ensemble toute l'année de se découvrir autrement. Parce qu'on peut partager le même atelier, les mêmes réunions ou les mêmes problèmes depuis des années sans forcément se connaître.

J'ai donc construit une journée pour cette équipe-là, avec sa culture, ses contraintes, ses personnalités et surtout ce qu'elle avait envie de vivre ensemble.

Le résultat ? Ce sont les participants qui en parlent le mieux :

"𝐽𝑒 𝑠𝑢𝑖𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑟𝑒 𝑠𝑜𝑢𝑠 𝑙𝑒 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑒𝑡𝑡𝑒 𝑓𝑒̂𝑡𝑒. 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑖 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑐𝑒𝑡𝑡𝑒 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑏𝑒 𝑝𝑟𝑒́𝑝𝑎𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑡 𝑐𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑚𝑒 𝑔𝑒́𝑛𝑖𝑎𝑙".

"𝑈𝑛 𝑣𝑟𝑎𝑖 𝑝𝑙𝑎𝑖𝑠𝑖𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑒𝑟 𝑑𝑢 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑎𝑛𝑠 𝑢𝑛𝑒 𝑎𝑚𝑏𝑖𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑓𝑎𝑚𝑖𝑙𝑖𝑎𝑙𝑒 𝑎𝑢𝑠𝑠𝑖 𝑐ℎ𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟𝑒𝑢𝑠𝑒 !"

"𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟𝑏𝑒 𝑎𝑚𝑏𝑖𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑒𝑡 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑔𝑜𝑙𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑙𝑒𝑠 𝑗𝑒𝑢𝑥."

Et peut-être le message qui me plaît le plus : "𝐽𝑒 𝑠𝑢𝑖𝑠 𝑓𝑖𝑒𝑟 𝑒𝑡 ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑙𝑒𝑟 𝑎̀ 𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜̂𝑡𝑒́𝑠."

Parce qu'au fond, c'est exactement ça qui m'intéresse.

Un team building n'est pas seulement là pour occuper agréablement quelques heures avant les fêtes. Bien conçu, il peut créer des souvenirs communs, provoquer des conversations qui n'auraient jamais eu lieu au bureau et renforcer ce fameux lien dont on parle beaucoup ... mais qu'on ne construit que trop rarement au quotidien.

𝐂𝐞𝐭𝐭𝐞 𝐚𝐧𝐧𝐞́𝐞, 𝐣'𝐚𝐢 𝐝𝐞́𝐜𝐢𝐝𝐞́ 𝐝𝐞 𝐩𝐫𝐞𝐧𝐝𝐫𝐞 𝐝𝐞𝐮𝐱 𝐭𝐞𝐚𝐦 𝐛𝐮𝐢𝐥𝐝𝐢𝐧𝐠𝐬 𝐝𝐞 𝐟𝐢𝐧 𝐝'𝐚𝐧𝐧𝐞́𝐞. 𝐏𝐚𝐬 𝐭𝐫𝐨𝐢𝐬, 𝐩𝐚𝐬 𝐜𝐢𝐧𝐪 : 𝐝𝐞𝐮𝐱.

De 4 à une centaine de personnes, en Wallonie, je peux prendre en charge la conception, l'animation, les activités, la logistique, le lieu et la restauration, ou seulement la partie dont vous avez besoin.

𝐌𝐚𝐢𝐬 𝐢𝐥 𝐲 𝐚 𝐮𝐧𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐝𝐢𝐭𝐢𝐨𝐧 : 𝐣𝐞 𝐧𝐞 𝐯𝐞𝐮𝐱 𝐩𝐚𝐬 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐞𝐫 "𝐮𝐧" 𝐭𝐞𝐚𝐦 𝐛𝐮𝐢𝐥𝐝𝐢𝐧𝐠.

𝐉𝐞 𝐯𝐞𝐮𝐱 𝐨𝐫𝐠𝐚𝐧𝐢𝐬𝐞𝐫 𝐥𝐞 𝐯𝐨̂𝐭𝐫𝐞.

Si vous avez envie que votre équipe termine l'année avec autre chose qu'un repas de Noël dont plus personne ne se souviendra en février, on peut en parler en MP pour commencer ou au 0471/294.257.

07/10/2025

La transparence, ce n’est pas 𝑡𝑜𝑢𝑡 dire (n’importe quand et n’importe comment).
C’est arrêter de maquiller la réalité.

Dans un projet de transformation, dire ce qu’on sait, admettre ce qu’on ne sait pas et oser le dire avant que la machine à café ne le fasse — c’est déjà un acte de leadership.

La transparence n’est pas un risque.
Le vrai risque, c’est le flou, les rumeurs, les “non-dits” qui sapent la confiance et bloquent l’engagement.

𝐏𝐚𝐫𝐜𝐞 𝐪𝐮’𝐞𝐧 𝐩𝐞́𝐫𝐢𝐨𝐝𝐞 𝐝𝐞 𝐜𝐡𝐚𝐧𝐠𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭, 𝐥𝐞 𝐬𝐢𝐥𝐞𝐧𝐜𝐞 𝐜𝐫𝐞́𝐞 𝐩𝐥𝐮𝐬 𝐝’𝐚𝐧𝐠𝐨𝐢𝐬𝐬𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐥𝐚 𝐯𝐞́𝐫𝐢𝐭𝐞́.




Illustration : CHEREAU pour La Fabrique du Changement - Nantes